Что нужно для успешного внедрения проектного решения по автоматизации подготовки консолидированной отчётности по группе компаний на «1С:Управление холдингом»

Опыт наших последних проектов определил актуальность тематики, связанной с внедрением проектных решений по сбору и консолидации финансовой отчетности для холдинговых компаний.

Почему мы выделили отдельно проекты, связанные с автоматизацией подготовки консолидированной отчетности? Это особенная категория, которая включает в себя:

1. Интеграцию;
2. Cбор и обработку финансовой информации по компаниям группы;
3. Подготовку индивидуальной отчетности;
4. Выделение внутригрупповых операций, их сверку и элиминацию;
5. Консолидацию по заданным периметрам;
6. Формирование принятого по компании пакета отчетных форм;
7. Передачу информации в систему корпоративного хранения или аналитическую систему анализа данных.

Такой емкий перечень функциональных требований не может быть спроектирован и заранее воссоздан в информационной системе, т.к. методология, алгоритмы сбора данных, правила расчета, документы, процессы и пакеты отчетных форм – уникальны и индивидуальны для каждой группы компаний.

В настоящее время на платформе «1С:Предприятие» разработана конфигурация «1С:Управление холдингом», которая позволяет настроить функционал в соответствии с широким диапазоном требований, но реализация каждого такого проекта – это комплексная задача, которую нельзя смоделировать на базе типового функционала. Она требует и настройки, и разработки новых функциональных возможностей, что предполагает совместную работу методологов, аналитиков, разработчиков, проектировщиков и архитекторов.

В данной статье поговорим про реализацию таких проектов.

Часть потенциальных проблем, которые возникнут на проекте, можно предсказать уже в начале внедрения, но в силу особенностей организации или ее руководителей заказчик не всегда прислушивается к мнению сторонних консультантов, работающих на внедрении. Поэтому мы решили систематизировать накопленный нами проектный опыт и подробно рассказать о подводных камнях, из-за которых возникают проблемы в реализации крупных и сложных проектов и препятствуют их успешной реализации. Наши тезисы можно применить и к другим аналогичным комплексным проектам, но для наглядности в статье приводятся примеры, связанные именно с реализацией проектов по подготовке консолидированной отчетности.

Ключевые сотрудники

Приступая к проекту, консультанты акцентируют внимание на составе лиц, заинтересованных в его реализации, которые имеют вес в организации и занимают ключевые должности. Именно такие ключевые сотрудники — это дополнительный рычаг, способный повлиять на успех внедрения. Реализация комплексных проектов обуславливает изменения и затрагивает разные сферы интересов в группе компаний, поэтому несет в себе политическую составляющую, что в конечном итоге выражается в конфликте интересов при выработке проектных решений. Так, нашем опыте есть случай, когда влиятельный ключевой сотрудник одного из подразделений смог затормозить внедрение системы отказом в интеграции справочников.

Эффективные коммуникации

Для реализации крупного проекта готовится план работ, устав проекта, где прописываются правила и сроки взаимодействия команд заказчика и исполнителя, проводятся статусы по проекту. Однако всего этого бывает недостаточно для обеспечения командной работы, как сотрудников компании заказчика, ответственных за разные направления, так и взаимодействия с внешними консультантами.

Такая ситуация, например, может возникнуть при смене членов проектной команды, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.

У сотрудников заказчика в основном это связано с нежеланием нести дополнительную нагрузку по проекту, отвечать за выработку проектных решений, изменять текущие правила работы, делиться полномочиями и профессиональной информацией не только с внешними консультантами, но и с сотрудниками компании.

Отсутствие у консультантов полного объема требований к системе на этапе сбора требований и проектирования может привести к необходимости в дорогостоящем перепроектировании системы или обусловить необходимость внесения изменения на последующих этапах проекта.

Преодолеть возникающие противоречия на стороне заказчика можно только с участием руководства, мотивируя сотрудников финансовыми и не финансовыми способами. Например, один из наших клиентов регулярно собирал внутренние совещания проектной команды для контроля готовности результатов со стороны заказчика, и это здорово помогало в реализации проекта.

Описание “As is”

Для фиксации текущего состояния, проблематики бизнеса и описания общих бизнес-требований готовится отдельный документ, который подлежит согласованию со стороны проектной команды заказчика, и позволит сформировать единое понимание проблематики, а также определить приоритетность задач, включая конфликтующие и взаимоисключающие задачи.

На данном этапе анализируется весь перечень пакетов входных и выходных отчетных форм, а также наличие методик, правил, алгоритмов, аналитик, справочников и источников информации для их заполнения. Например, в зависимости от используемой модели учета компания должна определить и описать состав и правила внесения корректировок в финансовую отчетность, перечень операций внутригрупповых оборотов (ВГО) и т.д.

По итогам данного этапа вносятся изменения в совокупность предоставленных заказчиком бизнес-требований с учетом выработанных приоритетов.

Часто компании в целях экономии пропускают этап расстановки приоритетов и сталкиваются с проблемой уже на этапе опытно-промышленной эксплуатации, когда исполнитель на основании всей совокупности требований заказчика и собственной оценки реализовал функционал в системе.

Интеграции со смежными системами

Вопрос интеграции со смежными системами, обеспечение сопоставимости справочников в рамках группы компаний или отдельных подразделений, управление НСИ, проработка архитектуры проектного решения — эти задачи возникают на каждом проекте и требуют особенно тщательного подхода.

Есть большой риск не достичь результатов проекта, если не проработать эти вопросы. В качестве значимых примеров можно привести сопоставление или перекладку локальных счетов учета на общий план счетов группы компаний (РСБУ или МСФО) или соответствие статей затрат для всех компаний группы.

Адаптация справочников и аналитик для интеграции и сбора данных

Нередко возникает ситуация, когда в интегрируемых системах содержатся разные справочники одинаковые по своему назначению — это будет препятствовать сопоставимости. Для решения задачи потребуется вносить изменения и адаптировать текущие используемые справочники.

Также часто бывает, что по результатам анализа выходных отчетных форм финансовой отчетности выявляется, что для автоматизации заполнения отдельных отчетных форм потребуется ввести дополнительные аналитические разрезы. Например, в случае отражения операций по ВГО на плане счетов, который будет использоваться для консолидации, потребуется отражение аналитики по контрагентам. Подготовка сегментарной отчетности потребует выделить аналитику в соответствии с принятыми в группе компаний сегментами.

Таким образом, еще до на начала проектирования системы потребуется методологическая проработка структуры данных. Если пропустить этот этап, интеграция и автоматический сбор данных могут стать невозможными.

Адаптация методик, процессов, зон ответственности и документов

Вслед за адаптацией справочников потребуется адаптация бизнес-процессов подготовки отчетности, что связано с необходимостью соответствия возможностям типового функционала «1С:Управление холдингом», отказом от ручного заполнения форм, автоматизацией отдельных бизнес-процессов и процедур по передаче и обработке данных.

В ходе адаптации процессов подготовки отчетности могут измениться сами процессы, алгоритмы сбора и обработки информации, методология формирования отчётности, отчетные формы. Тщательная и комплексная проработка изменений позволит избежать трудоемких процедур выверки и поиска методологических ошибок в процессе тестирования.

Даже компетентные внешние консультанты могут помочь разобраться заказчику только в базовых вопросах методологии подготовки отчетности по МСФО, алгоритмах работы конфигурации, тогда как знания об особенностях и специфике операций доступны сотрудникам, которые непосредственно сами готовят отчетность. Исключая из состава проектной команды непосредственных исполнителей и оставляя в проектной команде руководящее звено, заказчик, таким образом, лишает проект знаний об особенностях и специфике подготовки отчетности, что затем «неожиданно» выявляется на этапе тестирования.

Подготовка регламентных документов с описанием процессов, методик, зон ответственности и документов

Несмотря на увеличение стоимости проекта за счет подготовки регламентных документов с описанием процессов, методик, зон ответственности и документов, данный этап позволит синхронизировать видение и понимание процессов и алгоритмов работы у всех участников проектной команды.

На этом этапе проходят основные дискуссии и согласования, в которых участвуют все заинтересованные подразделения группы компаний, документ долго согласовывается и выверяется как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.

Однако так как обсуждение проходит до начала проектирования, это экономит время на выявлении несоответствий и внесении исправлений в уже разработанный функционал.

Отслеживание изменений в проектной документации

Важность отслеживания изменений в проектной документации неоценима. В ходе реализации проекта вносятся функциональные изменения, которые могут коснуться различных аспектов. Небрежность со стороны заказчика в отношении внесения изменений в собственные справочники и смежные системы может потом обернуться затратными работами исполнителя по перенастройке в реализуемой системе правил меппинга, регламентов, отчетных форм и явиться «неожиданным» источником значительного удорожания проекта.

Подготовка тестовых примеров

Заказчику необходимо предоставить для прогона и тестирования системы тестовые примеры в соответствии с измененными процессами и алгоритмами работы. Без тестирования нового функционала на полноценном примере невозможно гарантировать корректное функционирование системы.

Иногда у заказчика не получается заняться подготовкой полноценного тестового примера, и процесс тестирования плавно перетекает на этап опытно-промышленной эксплуатации, когда найти ошибку бывает невероятно трудно в силу влияния совокупности связанных факторов. Например, ошибка настройки соответствия счетов в меппинге потребует проведения сквозной выверки или математического моделирования правил меппинга в электронных таблицах. Тестовый же пример, составленный из простых чисел, позволяет оперативно провести эмпирический анализ данных.

Приведем более наглядный пример быстрого эмпирического выявления ошибок при тестировании: при трансляции по правилам меппинга произошло синхронное увеличение всех статей затрат на сумму оборотов по нескольким затратным счетам. Выяснилось, что аналитика этих счетов не передавалась для трансляции, отбор по значениям аналитик не срабатывал и суммы передавались на все сопоставленные счета Плана счетов МСФО.

Управление проектом внедрения

Важный аспект успешного внедрения — соблюдение планов по выполнению работ и установленных сроков, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика. Откладывание решения вопросов по проекту, затягивание сроков согласования, не предоставление исполнителю необходимой информации — вот перечень основных причин, из-за которых проект может пробуксовывать. В результате затягивания сроков увеличивается стоимость проекта, нарушается последовательность и согласованность выполнения проектных работ, последующая спешка вызывает ошибки, которые проявляются на дальнейших стадиях проекта и ведут к неконтролируемому увеличению объемов работ.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели далеко не все, но, пожалуй, ключевые факторы, составляющие основу успешного внедрения таких комплексных проектов, как подготовка консолидированной отчётности.

Итак, резюмируем! Перед принятием решения о запуске проекта по внедрению проектного решения по автоматизации подготовки консолидированной отчётности по группе компаний на базе «1С:Управление холдингом» службам предприятия требуется оценить готовность собственных компаний ко внедрению в части:

1. Наличия спонсора проекта, обладающего административным влиянием и рычагами для урегулирования конфликтов интересов внутри проектной команды внедрения;
2. Построения эффективных коммуникаций внутри проектной команды, как между сотрудниками компании, так и с внешними консультантами. Мотивации проектной команды заказчика для максимально эффективной работы по проекту. Обеспечения вовлеченности и мотивации персонала (финансовой и не финансовой);
3. Описания текущих алгоритмов расчета и подготовки данных для формирования консолидированной отчетности группы компаний;
4. Разработки вопросов по интеграции со смежными системами;
5. Адаптации и внесения изменений в справочники;
6. Разработки и адаптации методологии, бизнес-процессов, зон ответственности, документов по подготовке финансовой отчетности в соответствии с возможностями типового функционала «1С:Управление холдингом»;
7. Описания и согласования изменений по методологии по группе компаний. Регламентации методологии, правил сбора и обработки финансовой информации, изменений бизнес-процессов;
8. Управления и отслеживания изменений в проектной документации, внесения изменений в состав справочников, методик, процессов;
9. Подготовки комплексных тестовых примеров по финансовой модели подготовки индивидуальной и консолидированной отчетности;
10. Управления проектом внедрения (соответствие планам работ и срокам внедрения);
11. Управления изменениями в связи с проектом внедрения;
12. Обучения персонала навыкам работы в системе.